Muuttumiskykyiset pärjäävät kilpailussa

Kun yrityksissä tehdään isoja uudistuksia, työntekijöiden tunteet alkavat jyllätä. Vanhoista työtavoista luopuminen aiheuttaa surua ja uudet järjestelyt epävarmuutta.

Seniorikonsultti Minna Anttila kiertää yrityksissä ja koettaa auttaa henkilöstöä sopeutumaan työelämän muutoksiin. Accountor HR4 Oy:llä työskentelevä Anttila kutsutaan paikalle esimerkiksi, kun työyhteisössä otetaan käyttöön uusi tietojärjestelmä, liiketoimintoja sulautetaan yhteen tai koko toimintakulttuuri uudistuu.

Uudistukset aiheuttavat lähes poikkeuksetta muutosvastarintaa, olipa kyse pienestä tai isosta muutoksesta. Kaikille tunteille kannattaa antaa tilaa ja aikaa.

− On luonnollinen reaktio, että käännymme poispäin siitä, mikä on uutta ja haastavaa, Anttila toteaa.

Työelämä on ollut hänen mukaansa murroksessa jo parikymmentä vuotta. Viimeisten kymmenen vuoden aikana muutostahti on vain kiihtynyt. Yritysten on uudistuttava koko ajan, jos ne haluavat pärjätä kilpailussa. Työntekijöiltä vaaditaan kykyä sietää muutokset ja halua oppia jatkuvasti uutta.

Joskus muutokset markkinoilla aiheuttavat jopa myytävän tuotteen vaihtumisen. Esimerkiksi patentin raukeamisen jälkeen yrityksen on keksittävä uusia rahanlähteitä.

Digitalisaatio on vaikuttanut työn tekemisen tapoihin monin eri tavoin, eivätkä muutokset varmasti lopu tulevaisuudessakaan. Myyjille esimerkiksi on jo arkipäivää, että tarjouksen voi laittaa asiakkaalle tien päältä mobiililaitteella. Samoin markkinoinnin painopiste on siirtynyt digitaalisiin kanaviin ja sosiaaliseen mediaan. Videopuheluiden ansiosta kokouksiakaan ei tarvitse enää välttämättä järjestää kasvotusten.

Mieli hyväksyy uudistuksen asteittain

Kun muutokset ovat yrityksessä ajankohtaisia, esimiehen kannattaa olla työntekijöiden käytettävissä ja torjua huhuja. Hyvä johtaja kuuntelee huolet ja pelot.

Aluksi muutosvastarinta saattaa olla kätkettyä. Kun muutosvastarinta näyttäytyy julkisesti, esimies ja kollegat voivat auttaa toista kestämään oman tunnemyrskynsä.

Tarvitaan yhteistä luottamusta ja toisten tukemista.

− Todennäköisemmin ihminen muuttaa käyttäytymistään, kun häntä on kuunneltu ja kohdattu. Keskustelu nopeuttaa muutosvastarinnan käsittelyä ja auttaa ymmärtämään muutosta, Anttila uskoo.

Anttila on tutustunut John Fisherin S-käyrään, joka havainnollistaa muutosprosessia. Käyrän mukaan uudistus aiheuttaa tyypillisesti ensin epävarmuutta. Tämän jälkeen mielenmaisema muuttuu hetkellisesti onnelliseksi, koska koetaan, että vihdoinkin jokin muuttuu.

Onnen jälkeen käyrä lähtee laskuun. Työntekijä alkaa pohtia, kuinka muutos vaikuttaa juuri häneen. Uudistus tuntuu ehkä suuremmalta kuin hän aiemmin tajusi. Joku kieltäytyy ajattelemasta koko asiaa. Mieleen hiipii pelkoa, uhkaa ja syyllisyyttä.

− Ensin tulee muutosvastarintaa ja sitten surutyö, jolloin päästetään vanhasta irti. Kolmanteen vaiheeseen kuuluu uuden oppimista. Parhaimmillaan työntekijä huomaa, että uusi juttu toimii, Anttila kiteyttää.

Konsulttina hänen tehtävänsä on tukea henkilöstöä niin, että muutoskäyrästä tulisi loivempi. Jos työntekijä välttää masentumisen tai suoranaisen vihamielisyyden, käyrä lähtee hiljalleen nousuun. Mieli hyväksyy muutoksen asteittain.

Muutosvisio auttaa näkemään hyödyt

Anttila harmittelee, että monissa organisaatioissa johto suunnittelee uudistukset työntekijöiltä piilossa. Jos kalliille investoinneille halutaan tulosta ja vastinetta, henkilöstön pitää kuitenkin osallistua muutokseen alusta asti. Parhaassa tapauksessa koko muutosidea tulee työntekijöiltä itseltään.

Jo projektin suunnitelmaan on hyvä sisällyttää muutosvisio, jossa avataan, miksi muutos tehdään. Työntekijä sitoutuu uudistuksiin paremmin, kun hän kokee saavansa henkilökohtaista hyötyä. Mitä suurempi projekti on kyseessä, sitä suurempien pitää myös hyötyjen olla.

− Suurin kysymys on, miten työntekijät saadaan innostettua mukaan uudistukseen. Tavoitteen on oltava selkeä ja vireen ja energiatason korkealla, Anttila painottaa.

Työntekijää pitää myös muistaa kiittää, kun hän alkaa hyödyntää uutta työtapaa. Kiitos ja onnistumisen tunne auttavat juurruttamaan muutoksen.

On myös tärkeä määritellä yhteiset pelisäännöt, joita kaikki noudattavat muutoksen jälkeen. Tulevat toimintatavat kuvataan auki ja varmistetaan, ettei kukaan palaa vanhoihin työtapoihin. Uudistusta on vaikea viedä läpi, mikäli vanhat tavat jäävät elämään.

Jos yrityksessä esimerkiksi sovitaan niinkin yksinkertaisesta asiasta, että dokumentit jaetaan toisten muokattavaksi pilvipalvelun kautta, kukaan ei saa enää lähettää liitetiedostoja sähköpostilla.

− Uutta toimintatapaa mahdollistava neuroverkkoyhteys aktivoituu aivoissa vain harjoittelemalla. Tuore neuroverkko on aluksi kapea, mutta jokaisen harjoituskerran jälkeen siitä tulee paksumpi ja hehkeämpi, Anttila tietää.

Uskalla pyytää anteeksi

Aina muutostilanteet eivät suju niin kuin oppikirjoissa. Jotkut yritykset ovat ottaneet konfliktitilanteissa yhteyttä Accountor HR4:ään ja pyytäneet sovitteluapua.

Esimiehen kuuluu Anttilan mielestä olla aloitteellinen, kun luottamus työyhteisössä on rikkoutunut. Kaikkien osapuolten pitää tulla sovitteluun vilpittömin mielin.

Anttila peräänkuuluttaa avointa rehellistä keskustelua, jossa kukaan ei kaiva poteroa itselleen. Olisi hyvä tunnistaa omat haitalliset käyttäytymismallit. Jos joku vaikkapa huomaa pakenevansa paikalta joka kerta, kun tilanne menee hankalaksi, hän voi tietoisesti pyrkiä muuttamaan käytöstään.

Tärkeintä on pyrkiä vuorovaikutukseen ja etsiä ratkaisua tietoisesti. Syytteleminen ei kannata eikä varsinkaan kosto.

− Jos luottamus on rikkoutunut, on tärkeä selvittää asiaa molempien perspektiivistä. Luottamuksen rikkojan pitää pystyä pyytämään anteeksi. Työpaikoilla pyydetään liian vähän anteeksi. Toiselle voi sanoa, että en ymmärtänyt, mitä seuraamuksia minun toiminnallani on - olen pahoillani. Niin yksinkertaista se on, Anttila sanoo.

Koko toimintakulttuuri voi muuttua

Jokainen muutosprosessi on erilainen. Siksi ei voida sanoa tarkasti, paljonko työntekijöille pitää antaa sopeutumisaikaa. Mitä suurempi muutos on, sitä enemmän se tietysti vaatii uuden opettelua.

Anttila muistuttaa, että esimerkiksi uutta järjestelmää käyttöön otettaessa projektityöryhmä on voinut työskennellä asian parissa 1 − 1,5 vuotta. Valmisteluvaiheessa mukana olleet ovat ehtineet vakuuttua järjestelmän toimivuudesta. Sen sijaan muille työntekijöille järjestelmä tulee uutena.

− Projektiryhmän jäsenet ovat hurjasti etumatkalla. Muu porukka on vasta muutoskäyrän alussa. Kaikille pitää sallia ainakin muutaman kuukauden sopeutumisaika. Jokainen työstää muutosta itsensä sisällä.

Isoista muutoksista on kyse esimerkiksi, kun yrityksiä ja liiketoimintoja fuusioidaan tai työrooleja ja toimintatapoja muutetaan merkittävästi esimerkiksi järjestelmäuudistuksen yhteydessä.

Arvot, strategiat ja tavoitteet tulee huomioida, kun etsitään ketterämpää yhteistyön tapaa.

− Strategia määrittelee, mitä yrityksessä tehdään, ja toimintakulttuuri, miten asioita tehdään. Yritykset pyytävät meiltä apua kulttuurimuutoksissa aiempaa useammin, Anttila sanoo.

Toimintakulttuurin muuttaminen on niin kokonaisvaltainen prosessi, että sitä pitää palastella pienempiin osiin. Jälleen kerran työntekijöille on osattava perustella, mitä positiivisia asioita muutoksista voi seurata.

Kirjoittajan nimi: 
Noora Hellman
Kuva: Adobe Stock