Johtajaksi pitää haluta

Uraa varten ei kannata rakentaa yksityiskohtaista suunnitelmaa, vaan miettiä sitä osana isompaa elämänsuunnitelmaa, Arto Hiltunen sanoo.

Työelämässä me kaikki olemme olleet johdettavia ja osa meistä esimiehiä ja johtajia. Olemme kokeneet sekä hyvää että huonoa johtamista. Olemme miettineet, millä perusteilla johtajat paikoilleen valikoituvat. Ovatko he syntyneet sellaisiksi vai onko takana armoton pyrky? Millainen on hyvä johtaja ja miten sellaiseksi tullaan?

Arto Hiltunen on miettinyt näitä kysymyksiä niin uransa varrella kuin sen jälkeen kirjoittamissaan kahdessa kirjassa, joiden teemana ovat olleet johtaminen ja johtajuus.

Hiltunen teki upean uran S-ryhmässä edeten aina sen ylimmälle huipulle saakka. Jäätyään sairauden takia pois aktiivityöstä hän on toiminut useissa vaativissa hallitusammattilaisen tehtävissä.

Hänellä on maine rautaisena bisnesammattilaisena, mutta myös hyvänä, reiluna ja rentona tyyppinä. Kun Hiltunen astui vastanimitettynä pääjohtajana SOK:n pääkonttorin auditorioon, täpötäysi sali osoitti seisten suosiotaan minuuttitolkulla. Sangen harvinaista suomalaisessa pidättyväisessä työkulttuurissa.

Työtä paineen alla

Johtajan ammatti ei kuulunut Arton lapsuudenhaaveisiin. Hän ei ollut partiojohtaja eikä palloilujoukkueen kapteeni, vaikka urheilua harrastikin. Kaupan ala sen sijaan oli selvä valinta siitä lähtien, kun hän 15-vuotiaana aloitti kesätyöt Askon huonekaluliikkeessä.

Ekonomiopintojen jälkeen vuorossa oli armeija, jossa eteen tuli ensimmäinen todellinen johtajan tehtävä, varusmiestoimikunnan puheenjohtajuus.

– Huomasin, että viihdyn tämänkaltaisessa roolissa ja minulla on kykyjäkin siihen. Uskon, että tarve johtaa muita on jollain tavoin myötäsyntyinen. Kaikkien ei tarvitse olla johtajia, eikä kaikista ole johtajiksi. Moni on onnellisempi muissa tehtävissä. Kaikki työ on arvokasta ja tärkeää.

Arto Hiltunen painottaakin, että johtajaksi pitää haluta, sillä se ei suinkaan ole helppo duuni.

– Johtaminen on monimutkaisten ristiriitojen ratkomista usein kovan paineen alaisena. Siksi jokaisen johtajaksi havittelevan tulisi käydä läpi mentaalinen prosessi, jossa hän tiedostaa johtamistyön haasteet ja kysyy itseltään, haluanko todella ryhtyä tähän.

Arvosta toisten osaamista

Armeijassa ollessaan Hiltunen huomasi lehdessä ilmoituksen, jossa haettiin tulevia esimiehiä, asiantuntijoita ja johtajia S-ryhmän kaupalliseen kenttäkoulutukseen. Hakemuksensa loppuun päättäväinen ja itseensä luottava nuori mies kirjoitti: ”Toivon, että minut valitaan tähän mielenkiintoiseen koulutukseen. Jos minua ei valita, haen töihin kilpailijalle.”

S-ryhmän onneksi Hiltusen ei tarvinnut toteuttaa uhkaustaan, vaan hän aloitti työt Porvoon seudulla toimineessa Osuuskauppa Oslassa Sokoksen elintarvikeosastolla. Tutuksi tulivat kananmunien pakkaaminen, vessapaperin hinnoittelu, maitokaapin lataaminen sekä varaston siivous ja järjestely.

– Kaverit kävivät vinoilemassa, että tätäkö varten sinä Arto kauppakorkean kävit. Tosiasiassa se, että olen saanut tehdä monipuolisesti vähittäiskaupan käytännön töitä, on ollut minulle äärimmäisen tärkeä kokemus. Tuo aika opetti arvostamaan ihmisten osaamista ja ammattitaitoa.

27 vuoden ”korkeassa iässä” Hiltunen oli edennyt Porvoon Sokos-tavaratalon johtajaksi.

– Ajattelin, että tämä on unelmahomma, jossa voisin viihtyä loppuikäni, nyt 57-vuotias Hiltunen muistelee.

Osa elämänsuunnitelmaa

Arto Hiltuselta kysytään usein, kuinka tarkkaan hän käsikirjoitti ja suunnitteli uransa.

– Uraa varten ei kannata rakentaa yksityiskohtaista suunnitelmaa. Sitä kannattaa miettiä osana isoa elämänsuunnitelmaa,  rakentaa ikään kuin suuntaviivat tai laajakaliperinen putki. Myös johtajana voi kehittyä koko elämänsä ajan. Se on varmaa, että suoraan koulusta ei valmistu yhtään hyvää johtajaa.

Hiltunen sanoo, että jos tavoitteena on edetä johtajaksi, kannattaa jokaisessa hommassa tehdä parhaansa. Samanaikaisesti voi jo tähyillä ja opiskella varsinaista työtehtävää isompia asioita, pohtia seuraavaa steppiä. Jos esimiehesi esimies tulee joku päivä kysymään, kuinka hoitaisit nykyisen esimiehesi työt, sinulla pitää olla vastaus mietittynä.

– Kannattaa olla aktiivinen ulospäin, tuoda esiin oma persoona, kyseenalaistaa ja esittää mielipiteitä, mutta ottaa samalla huomioon suomalainen kulttuuri. Liian äänekästä esiintymistä ja henkselien paukuttelua meillä karsastetaan.

Johtaja tarvitsee onnistumisia

Osuuskauppa Oslasta Hiltusen tie vei SOK:lle. 32-vuotiaana hänet nimitettiin SOK:n Pajusen veljeksiltä ostaman Alepa-ketjun toimitusjohtajaksi. Tehtävä osoittautui Hiltusen tulikokeeksi, sillä myymäläketju oli taloudellisesti luultua huonommassa hapessa.

– Ostamisen jälkeen kuviteltiin, että paras tapa hoitaa Alepaa on antaa myymälöiden jatkaa kutakuinkin entisellään. Se oli virhe. Yhteen yritykseen ei mahdu kahta erilaista yrityskulttuuria ja tapaa toimia. Opin, että kun yritysosto tehdään, ostettu yritys on heti integroitava kiinteäksi osaksi emoyritystä.

Alepat saneerattiin päättäväisellä kädellä, ja Hiltunen joutui tekemään vaikeita päätöksiä myymälöiden lopettamisineen ja henkilökunnan irtisanomisineen. Kun 90-luvun alun lama koitti, ketju oli trimmattu tiukkaan tuloskuntoon. Lama vapautti liiketiloja, ja Alepa aloitti uuden laajentumisen.

– Paras saneeraus on sellainen, jossa rämettyneestä metsiköstä karsitaan ensin pois kuolleet puut, mutta heti sen jälkeen istutetaan terveitä tilalle, Hiltunen toteaa.

Nuori toimitusjohtaja oli onnistunut tehtävässään erinomaisesti. Muutamassa vuodessa konkurssikypsästä myymälärykelmästä oli tehty nykyaikainen ja menestyvä lähimyymäläketju. Noihin aikoihin Hiltusesta alettiin julkisuudessa puhua S-ryhmän kultasormena ja ryhmän sisällä hänen harteilleen alettiin sovitella tulevan pääjohtajan viittaa.

– Johtaja tarvitsee onnistumisia. Ne luovat uskoa ja nostavat itseluottamusta. Myös johtaja tarvitsee kehuja ja kannustusta, aivan kuten kaikki ihmiset haluavat palautetta työstään.

Toisin kuin monissa johtajaoppaissa tehdään, Hiltunen uskaltaa kirjoissaan myös kritisoida itseään ja pohtia epäonnistumisiaan. Niitä ovat olleet esimerkiksi väärät rekrytoinnit, liiaksi tunteeseen perustuneet virheelliset investoinnit tai se, ettei S-ryhmä lähtenyt jo aikanaan ja ponnekkaammin mukaan verkkokauppaan.

– Virheitä sattuu kaikille. Itse olen oppinut eniten juuri niistä. Hyvä johtaja toki ei tee samaa virhettä kahdesti, Hiltunen hymyilee.

Johtaminen on tilannesidonnaista

Alepan ja Ässä Partners Oy:n toimitusjohtajuuden jälkeen Arto Hiltusen seuraava steppi oli Helsingin Osuuskaupan toimitusjohtajuus. Vaikka HOK oli jo tuossa vaiheessa maamme suurin osuuskauppa, sen toiminta ei monilla mittareilla arvioituna ollut parhaiden osuuskauppojen luokkaa. Esimerkiksi S-ryhmän syömähampaan, päivittäistavarakaupan, markkinaosuus pääkaupunkiseudulla oli vain 15 prosentin korvilla.

Toisin oli kymmenen vuoden kuluttua, kun Hiltunen ja hänen dreamtiiminsä laittoi kuviot uusiksi. Rohkeiden investointien ja älykkään kauppapaikkahankinnan ansiosta HOK alkoi lähestyä Keskon myyntikuluja, mitä kukaan ei ennen Hiltusen aikaa olisi uskonut.

Markkinajohtajuus saavutettiin, kun Hiltunen neuvottelutaidoillaan sai aikaan jo moneen kertaan yritetyn fuusion työväenosuuskauppa Elannon kanssa molempia yrityksiä tyydyttävällä tavalla. Historiallinen fuusio toteutettiin ilman ainuttakaan irtisanomista, ja siitä ovat ottaneet oppia muun muassa kuntaliitosten pohtijat.

– Johtaja ei yksin aikaansaa mitään, vaan hän tarvitsee rinnalleen osaavia ihmisiä, jotka myös uskaltavat kyseenalaistaa hänen toimintaansa. Johtamisen hyvyys tai huonous liittyy aina johtamistilanteisiin ja odotuksiin. Joka tapauksessa hyvä johtaminen on yrityksen menestyksen kannalta ratkaisevaa, Hiltunen pohtii.

– Meillä keskustellaan paljon johtajien ”kohtuuttomista” eduista. Kaikki on kuitenkin suhteellista, jos asiat laitetaan vaikkapa kansainväliseen kontekstiin. Jotenkin suomalaisuutta kuvaavaa on se, ettei kukaan meillä kyseenalaista formulakuskin tai jääkiekkoilijan kymmenien miljoonien vuosituloja.

Hiltunen ei allekirjoita näkemystä, että suomalainen johtajuus olisi huonoa.

– Meillä etäisyys johtajien ja johdettavien välillä on erittäin pieni. Johtajat eivät ole aatelispiireistä tulleita tai eliittikoulujen kasvatteja, vaan tavallisia suomalaisia. Suomalaisessa johtamisessa toteutuu usein ja parhaimmillaan vänrikki Koskelan tyyli johtaa edestä ja esimerkillä. Se, että tavoissamme johtaa on insinöörivetoisen vientiteollisuuden mukanaan tuomia piirteitä, on seurausta taloushistoriastamme. Asiat muuttuvat vähitellen.

– Johtamisen laatu on toki erittäin tärkeä asia ja siinä on vielä paljon kehittämistä. Jotta Suomen kaltainen pieni maa voisi menestyä, johtamisen tulee olla kansainvälistä huippuluokkaa. Muuten ei synny innovaatioita ja uutta menestystä, jota juuri nytkin kipeästi tarvitsemme.

Viiden e:n muistisääntö

Uusinta kirjaansa kirjoittaessaan Arto Hiltunen kehitti viiden e-kirjaimen muistisäännön kuvatakseen hyvää johtajaa. Nuo sanat ovat ennustettavuus, empatia, elastisuus, energisyys ja eettisyys.

– Ennustettavuuden puuttuminen ja epäjohdonmukaisuus ovat kenties suomalaisen johtamisen pahimmat kompastuskivet. Tempoilevuudesta löytyy esimerkkejä myös maan viimeisimpien hallitusten toiminnasta. Hyvä johtaja ei ole yhtenä päivänä yhtä ja toisena toista, vaan hän toimii johdonmukaisesti ja loogisesti. Tämä on jopa tärkein asia alaisten luottamuksen saavuttamiseksi.

Hiltunen korostaa, että jääräpäinen ei kuitenkaan pidä olla.

– Elastivuus tarkoittaa ennen kaikkea joustavuutta keinojen suhteen silloin, kun päämäärä on mielessä kirkkaana. Kyky tunnistaa erilaisia tilanteita ja valmius tarpeen mukaan tinkiä myös omasta mukavuudesta ovat osa tätä taitoa.

Empatia tarkoittaa sekä myötäelämisen kykyä että kykyä ymmärtää asioita toisen osapuolen näkökulmasta. Hiltusen mukaan empatian kyky nimenomaan ymmärtämisen näkökulmasta on koko hyvän johtamisen keskiössä.

– Älä näe asioita vain omalta kannaltasi, vaan katso niitä myös johdettavien ja eri sidosryhmien silmälasien läpi. Hae win-win-tilanteita aina kun voit. Myötäelämisen ja ymmärtämisen kykyä tuo mukanaan kokemus ja sitä voi harjoitella koko elämänsä.

Energisyys koostuu sekin kahdesta elementistä.

– Tärkeintä on päättäväisyys. Halu, tahto ja taito viedä asioita maaliin. Energisyys voidaan ymmärtää myös touhukkuutena, jota sitäkin tarvitaan. Yliannostusta kannattaa kuitenkin suomalaisessa kulttuurissa varoa.

Kulttuurieroja nimittäin on. Hiltunen muistelee kokemustaan johtamiskoulutuksesta, joka tapahtui Brysselissä ja johon osallistui johtajia useista eri maista.

– Ryhmätyöharjoituksessa jaoin mielestäni tehtävät täsmällisesti, sitoutin päämääriin ja annoin valtuudet toimia. Samanaikaisesti ihmettelin, kun eteläeurooppalaiset kollegani hyppivät, pomppivat ja huusivat omia ryhmiä komentaessaan. Myöhemmin sain sitten moitteita siitä, että en ollut innostanut hyvin suoriutunutta ryhmääni riittävästi.

– Hyvällä johtajalla on vahva moraalinen selkäranka. Eettisyys on toki monitasoinen vaatimus. Tänä päivänä ei enää riitä se, että noudattaa lakeja ja pelisääntöjä. Entistä tärkeämpää on miettiä, miltä toiminta näyttää ulospäin ja mikä on sekä työyhteisön että yleinen oikeudenmukaisuuskäsitys, Hiltunen toteaa.

Työ, leikki ja rakkaus

Yhden asian Hiltunen vielä lisää hyvän johtajan ominaisuuksiin.

– Hyvä johtaja on itse asiassa hyvä ja ehyt ihminen. Siegmund Freud sanoi, että ehyellä ihmisellä on kolme asiaa tasapainossa: työn tekeminen, leikkiminen ja rakastaminen. Kenenkään kone ei kestä työtä 24 tuntia vuorokaudessa hyytymättä. Siksi täytyy muistaa harrastaa asioita, jotka antavat itselle mielihyvää, ja pitää huolta oman elämän tärkeistä ihmisistä.

Nuoria, joita johtaminen kiinnostaa, Hiltunen kehottaa laajentamaan katsantoa oman bisneksen ulkopuolelle ja myös liike-elämää laajemmalle, muille elämänalueille.

– Itse olen viime aikoina tutkaillut sotahistoriaa ja poliittista historiaa. Viimeksi luin kirjan Presidentti johtaa, jossa analysoidaan presidenttiemme johtamistyylejä. Erityisesti sotahistoriassa ovat tavallisia tilanteet, joiden tapaisiin johtaja bisnesmaailmassakin joutuu. Tilanteisiin, joissa ei ole hyviä vaihtoehtoja, vaan on valittava huonoista se vähiten huono. Silloinkin on johtajan pään kestettävä.  

Kirjoittajan nimi: 
Pälvi ja Kimmo Salo