Edessä haastava kehityskeskustelu?

Alaisen välinpitämättömyys, terapeutiksi joutuminen ja aina samaa kaavaa noudattava keskustelu ovat tilanteita, jotka saattavat jumittaa kehityskeskustelun. Lue asiantuntijan vinkit eri tilanteisiin.

Esimies panostaa kovasti kehityskeskusteluprosessin kehittämiseen, koska hänellä ei yleensä ole aikaa arjen kanssakäymiseen. Kiireen takia palaverien pito ja muu vuorovaikutus on vähäistä. Kehityskeskustelun jälkeen hän kokee olevansa turhautunut, kun dialogia ei syntynyt. Esimies puhui ja alainen lähinnä kuunteli.

Esimerkki kertoo siitä, ettei kehityskeskustelua voi irrottaa erilliseksi esimiehen täsmäiskuksi, jolloin asiat saadaan kerralla kuntoon.

– Kehityskeskustelu pitäisi nähdä osana johtamisprosessia ja yhtenä esimiehen työkaluna. Ei irrallisena osana, joka ikään kuin määrätään tehtäväksi, työyhteisövalmentaja, konsultti ja tietokirjailija Henrietta Aarnikoivu sanoo. 

Se miten esimies-alaissuhde yleensäkin voi, heijastuu kehityskeskusteluun. Jos arjen vuorovaikutus puuttuu, dialogia ei synny. Organisaation todellisuus ja johtaminen heijastuvat kehityskeskusteluun.

Kun vuoropuhelu ei etene

Kehityskeskustelussa on tärkeintä saada työntekijä oivaltamaan ja löytämään oikeilla kysymyksillä vastauksia. Jos alainen ei lähde vuoropuheluun mukaan, esimies voi miettiä, onko hän antanut alaiselle tilaa esittää omia ajatuksiaan. Kuuntelun ohella keskeistä on kysymisen taito, ja nimenomaan avoimien kysymysten, joihin ei voi vastata vain kyllä tai ei.

Myös alainen voi viedä omalla panoksellaan keskustelua oikeaan suuntaan. Kehityskeskustelu on aina kahden kauppa. Kumpikin osapuoli vaikuttaa sen onnistumiseen.

Esimiehen täytyy myös olla aidosti kiinnostunut ja keskittynyt. Jos keskittyminen herpaantuu, se heijastuu väistämättä keskustelun kulkuun.

– Aito kiinnostus synnyttää luottamusta ja luottamus avointa keskustelua. Tarkoitus on mennä asioissa syvemmälle kuin päivittäisessä arkijohtamisessa ja löytää yhteisymmärrys työntekijän osaamisen vahvuuksista ja kehityskohteista, Aarnikoivu painottaa.

Lomaketta vai ihmistä varten?

Esimies ja alainen ovat päässeet keskustelussa hyvään vauhtiin, mutta kesken kaiken esimies keskeyttää alaisen puhetulvan ja sanoo: ”Ei mennä vielä siihen, sen vuoro tulee vasta kohdassa seitsemän”.

Tässä esimerkissä avoimen vuorovaikutuksen sijaan pääosassa on lomakkeen täyttäminen.

– Aidosti hyödyllinen ja tuloksia tuottava kehityskeskustelu edellyttää, että esimiehellä on aito ymmärrys siitä, mikä on keskustelun tarkoitus. Näin hän myös ymmärtää lomakkeen keskustelun tueksi, ei itseisarvoksi, ja uskaltaa irrottautua siitä. Kehityskeskustelu ei saa olla vain rutiini, joka toteutetaan ilman merkitystä.

Olennaista on, että lomakkeella nostetaan esiin kehityskeskustelun pääteemat ja siihen dokumentoidaan yhteisesti sovitut asiat.

Sama keskustelu vuodesta toiseen

Jos kehityskeskustelun sisältö on aina samanlainen, se turhauttaa osapuolia. Kun toimintaympäristö muuttuu, myös keskustelun täytyy muuttua, vaikka kysymykset olisivat samat. Keskustelun sisällön pitää reagoida aikaansa.

Esimiehellä on oma vastuunsa hyvän kehityskeskustelun rakentamisessa. Uudistamista ei voi ulkoistaa esimerkiksi henkilöstöhallinnolle.

– Esimies voi käyttää omaa luovuuttaan saadakseen keskusteluihin vaihtelua. Yksi vaihtoehto voi olla alaisille annettavat ennakkotehtävät tai tietyn teeman valitseminen erityiskäsittelyyn vuosittain. Tärkeää on, että keskustelu on organisaation näköinen.

Alaista ei kiinnosta

Jos alaisella ei ole mitään puhuttavaa eikä keskustelu tunnu kiinnostavan häntä, on syytä paneutua sen syihin. Taustalla voi olla asenneongelma, luottamuspula tai historian painolasti; huonoja kokemuksia, jotka ovat tehneet työntekijästä turhautuneen, kyynisen ja pettyneen.

Välinpitämättömyyden tunteeseen liittyy usein kokemus siitä, ettei ketään kiinnosta. Kehityskeskustelu on nimenomaan foorumi, jossa osoitetaan kiinnostusta ja arvostusta työntekijää kohtaan.

– Jos alainen kokee kehityskeskustelut turhina, esimies voi käydä ensin erillisen keskustelun, jossa nostetaan kissa pöydälle ja selvittää syitä asenteeseen. Sen voi tehdä arvostavasti, Aarnikoivu sanoo.

Taustalla olevat negatiiviset tunteet pitää ensin käsitellä, jotta jälleenrakennus voi alkaa. Usein jo se, että esimies haluaa keskustella alaisen kanssa rauhallisessa tilassa, henkii alaiselle arvostusta. Kehityskeskustelusta luopuminen voidaan puolestaan tulkita arvostuksen ja kiinnostuksen puutteena, joka ruokkii osaltaan välinpitämättömyyden tunnetta.

Joskus alainen voi myös aidosti pelätä, jos keskustelussa on tapana listata vain vikoja ja ongelmakohtia. Keskustelun tarkoitus on voimaannuuttaa, niin että työntekijä on tietoinen vahvuuksistaan. Tärkeää on antaa palautetta onnistumisista ja huolehtia, ettei keskustele mene liian ongelmakeskeiseksi.

Mutta myös korjaava palaute on tärkeää, jotta työntekijä voi kehittyä.

– Kehityskeskustelu pitäisikin nähdä mahdollisuutena, jonka avulla voi kohottaa omaa markkina-arvoaan, Aarnikoivu sanoo.

Palautetta esimiehelle

Monelle on vaikeaa antaa esimiehelle korjaavaa palautetta. Esimiehen kehittymisen kannalta on kuitenkin tärkeää, että hän saa myös kriittisiä arvioita toiminnastaan. Hyvä esimies voi helpottaa alaisen asemaa avaamalla oven tällaiselle keskustelulle. Hän voi esimerkiksi kertoa, että on saanut palautetta tietyistä piirteistään ja kysyä alaisen mielipidettä asiasta. Esimiehen kyvyillä on iso rooli siinä, miten alainen voi antaa palautetta.

– Alaisen pitää myös ottaa riski ja laittaa itsensä likoon. Joskus hän saattaa virheellisesti kuvitella, että esimies ei halua korjaavaa palautetta, vaikka tämä todellisuudessa haluaisi kuulla rehellisen mielipiteen. 

Hyvään esimies-alaissuhteeseen kuuluu, että palautetta annetaan ja vastaanotetaan puolin ja toisin. Oleellista on palautteen antamistapa, jossa tulee huomioida yksilöllisyys ja arvostava ote.

Hankalat elämäntilanteet

Esimies kertoo, kuinka vaikeaa on olla esimies. Johdolla on omat vaatimuksensa ja työntekijöillä omansa, ja niiden välissä on vaikea tasapainoilla. Lisäksi hän kertoo omasta vaikeasta elämäntilanteestaan. Alaisen ei enää tehnyt pahemmin mieli puhua omista asioistaan, kun esimiehellä on niin vaikeaa.

Joskus kehityskeskusteluissa käy niin, että esimies ajautuu terapeutin rooliin suhteessa alaiseen. Harvinaista ei ole myöskään se, että alainen joutuu esimiehensä terapeutiksi.

Hankalissa tilanteissa esimies ei kuitenkaan voi alkaa purkaa omia vaikeuksiaan. Hänen ei pidä keskittyä puolustautumaan, sillä se voi pilata luottamuksen. Alaiset eivät halua enää rasittaa.

– Esimieskin voi olla väsynyt. Mutta pitää muistaa, mitä tarkoittaa olla töissä. Työrooli ja oma sisäinen maailma täytyy pitää erillään ja pysyä asiallisella tasolla, Aarnikoivu huomauttaa.

Myös alaisen tilanne voi joskus osoittautua niin ongelmalliseksi, että on järkevää varata kehityskeskustelulle uusi aika ja hyväksyä se, että siinä tilanteessa käytävä keskustelu on jokin muu kuin kehityskeskustelu.

– On äärimmäistä viisautta siirtää kehityskeskustelu, jos esimerkiksi henkilökohtaiset huolet kuormittavat liikaa.

Aarnikoivun mukaan kehityskeskustelujen heikoin lenkki on seuranta.

– Jos ei seurata, vaikuttavuus ei toteudu, ja se vaikuttaa motivaatioon. On tärkeää saada keskustelun hyödyt konkretisoitumaan. Tässä on kuitenkin herätty nykyään ja tehty panostuksia.

Seuranta voidaan toteuttaa minikehityskeskusteluissa tai jollain muulla yhteisesti sovitulla tavalla. Pääasia on, että seuranta toimii ja sovitut asiat toteutuvat. 

Esimerkit ovat Henrietta Aarnikoivu kirjasta Aidosti hyödyllinen kehityskeskustelu (Kauppakamari, 2011)

Kirjoittajan nimi: 
Tiina Åhlgren
Kuva Gettyimages